Muutosjohtaminen on taitolaji. Hieno strategia ei auta, jos sen jalkautus jää kalvosulkeisten asteelle. Asiansa osaava konsultti ei auta, jos yrityskulttuuri ei tue muutosten tekemistä arjessa. Koko joukkue tarvitaan mukaan tekemään muutosta, päivä kerrallaan. Yli kaksi kolmasosaa muutoksista – isoista ja pienistä – kaatuu kolmeen syyhyn. Toimeenpanokyvykkyys auttaa toteuttamaan tarvittavat muutokset ja lisää organisaation resilienssiä.
Muutos on pysyvää
Maailma – ja yritysmaailma – ovat dynaamisia järjestelmiä. Ne ovat jatkuvan muutoksen tilassa. Markkina on samalla kilpailu. Jotta yritykset pysyvät kilpailussa mukana, niiden täytyy sopeutua ja sopeuttaa toimintaansa. Yleensä se tarkoittaa muutoksia tavoiksi muodostuneisiin toimintatapoihin ja tuttuihin järjestelmiin. Muutos taas edellyttää uuden oppimista. Muutosjohtamista tarvitaan, sillä pelkkä uusien järjestelmien ja toimintatapojen käyttöönotto riitä. Pitää myös ymmärtää, miten ne vaikuttavat yritykseen kokonaisuutena. Puhutaan systeemisestä muutoksesta, joka tarkoittaa toimintamallien, rakenteiden ja näiden vuorovaikutusten samanaikaista muutosta (Sitra).
Systeeminen muutos ja muutosjohtaminen
Systeemisestä näkökulmasta tarkasteltuna muutoksen läpiviennissä tulee huomioida mahdolliset muutostarpeet johtamiskäytäntöihin, työn organisointiin, järjestelmien toimivuuteen, henkilöstön koulutustarpeisiin, sisäisiin toimintamalleihin, palkitsemisjärjestelmiin sekä muutoksen vaikutukset asiakkaisiin. Ei siis todellakaan riitä, että henkilöstön kanssa käydään läpi strategiakalvoja, tehostetaan hetkellisesti sisäistä viestintää ja voimaannutetaan ihmisiä. Ei. Onnistuneessa muutosjohtamisessa oleellista on se, että johto ymmärtää halutun tahtotilan syy-seuraussuhteet ja muutosta tarkastellaan pistemäisten tekojen sijaan kokonaisuutena. Näin johtaminen, sisäiset toimintamallit ja -prosessit sekä palkitsemiskäytännöt valjastetaan tukemaan muutosta ja muutokselle luodaan sen tarvitsema tila toteutua.
Muutosjohtamista – vai toimeenpanokykyä?
Muutosjohtamisessa kokonaisuuden hahmottaminen on tärkeää, mutta vielä tärkeämpää on rakentaa silta kalvoista konkretian tasolle. Muutosjohtamisen sijaan voidaankin puhua toimeenpanokyvystä – eli siitä, että muutoskalvojen ja käytännön tekemisen välinen kuilu katetaan arjen tasolle viedyllä toimeenpanosuunnitelmalla.
Toimeenpanon suurin haaste on hyvin usein se, että muutos jää pinnalliseksi sanahelinäksi sen jälkeen, kun se on ensin henkilöstölle esitelty. Eli muutosta ei ole viety käytännön tekemisen tasolle esihenkilöiden ja asiakasrajapinnan tekijöiden perspektiivistä. Kaikkien tulee ymmärtää, miten ylätason tavoitteet konkretisoituvat omassa arjessa – mikä muuttuu, mitä poistuu, mitä tulee tilalle. Jos henkilöstö ei pysty sisäistämään muutosta ja sen haluttuja vaikutuksia, voi muutokseen olla hankala sitoutua. Tai vielä pahempaa, muutoksen vaikuttavuus jää hyvin heikoksi ja siihen käytetyt resurssit valuvat hukkaan.
Kiteytettynä muutosjohtamiseen ja muutosten toimeenpanoon liittyen voidaan tunnistaa kolme johtamisen haastetta:
1. Muutosjohtaminen puuttuu kokonaan eli suunnitelmat ja arjen teot eivät kohtaa
Suunnittelu on vaativaa ja haastavaakin, mutta loppujen lopuksi silloin on vasta listattu tekemistä vaativat asiat. Suunnittelu ei itsessään ole muutosjohtamista. Vasta ylätason suunnitelmien työstäminen arjen toimeenpanosuunnitelmaksi käynnistää muutoksen. Johdon tehtävä on paitsi viestiä muutoksen tavoitteista, myös huolehtia siitä, että jokainen ihminen organisaatiossa ymmärtää muutoksen vaikutuksen omassa yksikössään ja pääsee pohtimaan sitä, mitä muutos tarkoittaa oman työn kannalta.
2. Muutoksen toimeenpano puuttuu kokonaan eli tavoiteltu muutoksen tila osataan teoriassa, mutta käytännön toimeenpano mielletään lähinnä viestinnäksi
Viestintä on tärkeää yhteisen ymmärryksen ja sitoutumisen kannalta, mutta henkilöstö tarvitsee viestinnän lisäksi jatkuvaa ja konkreettista tukea ja sparrausta arjessaan. Muutosjohtamisessa pohdittavaksi tulee paitsi yksilöllinen tuen tarve, myös osaamisen kehittäminen ja oppimisen johtamisen keinot. Sisäisten prosessien lisäksi on tärkeää miettiä myös asiakasnäkökulmaa tekijöiden kannalta. Eli että yhdessä pohditaan minkälaista sanoitusta, ongelmanratkaisua ja tekemistä muutokset edellyttävät henkilöstöltä, jotta työn tehokkuus ei muutosten johdosta kärsi vaan asiakkaat saavat entistä parempaa palvelua.
3. Johtamisen johtaminen on puutteellista
Muutosjohtaminen on myös johtamisen johtamista. Muutosta tulee johtaa organisaation jokaisella tasolla systemaattisesti ja johdonmukaisesti. Myös keskijohto ja lähiesihenkilöt tarvitsevat osaavaa johtamista. Liian usein muutoksen toimeenpanon suunnittelu ja toteutus jää yksin keskijohdon / lähiesihenkilöiden harteille eivätkä he saa riittävästi tukea omalle muutosmatkalleen. Keskijohdolle ja lähiesihenkilöille tarjottava tuki ja sparraus varmistavat sen, että muutosta johdetaan ja edistetään konkreettisin toimenpitein myös heidän suuntaansa.
Liian moni organisaatio kärsii näistä kolmesta ongelmasta. Muutosjohtaminen ei ole vaikeaa, mutta se on usein monimutkaista. Mitä isompi organisaatio, sen monimutkaisempaa. Monimutkaiset ongelmat hidastavat organisaation toimintaa ja heikentävät resilienssiä. Usein unohtuu sekin, että tavoitellun muutoksen ei tarvitse olla suuri. Myös “pienet” muutokset tarvitsevat onnistuakseen osaavaa muutosjohtamista ja toimeenpanokykyä. Muutos on pysyvää ja siksi hyvään muutosjohtamiseen kannattaa panostaa.
